О.Д. Харченко,
аспирант кафедры общего и
специального менеджмента РАГС
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРАВОВОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ
КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ
(НА ПРИМЕРЕ ГОСУДАРСТВЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
ОБОРОННО-ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА РОССИИ)
В начале нового тысячелетия Россия находится в состоянии экономического кризиса, следствием которого является вывоз капитала из страны, нежелание инвестировать в российскую экономику, стагнация производства. Незавершенность структурных реформ, отсутствие здоровой конкуренции, недостаточный уровень развития рыночных институтов будут оказывать негативное воздействие на развитие экономики не только в ближайшее время, но и в более отдаленной перспективе. Сейчас уже ясно, что обретение статуса высокоразвитой державы невозможно без серьезных изменений в структуре российской экономики, основой которой должны стать крупные интегрированные корпоративные структуры[1]. Несомненно, что решение поставленных перед Россией задач будет зависеть от создания эффективной системы государственного управления, в том числе управления государственными предприятиями как значимого рычага государства в создании эффективной экономической системы.
Совершенствование корпоративного управления становится ключевым фактором инновационной политики российских предприятий. На важнейших стратегических направлениях, где доминирующую долю имеют госпредприятия, таких как оборонная промышленность, высокотехнологичные производства, которые могут и должны стать «локомотивами» всей российской промышленности, наиболее перспективной формой концентрации национального капитала является создание многопрофильных структур холдингового типа – государственных корпораций, которые, однако, должны обладать рядом особенностей по сравнению с традиционными холдинговыми структурами.
В 90-х гг. ХХ в. в развитых странах произошли кардинальные сдвиги в корпоративном управлении, что было напрямую связано с возникновением новых тенденций в управлении инновационными проектами. С вступлением в постиндустриальную эру коренным образом преобразуется структура вложений – центр тяжести смещается в сторону инвестиций в человеческий капитал и нематериальные активы. Глобализация финансовых, товарных и информационных потоков, интенсивное развитие электронной торговли меняют философию инновационного поведения компаний. Наблюдается переход от вложений в вертикальную интеграцию к вложениям в горизонтальную интеграцию и специализации на наиболее эффективных сферах деятельности.
Холдинг как организационно-правовая форма управления является базовой для управления инновационными проектами в крупных корпоративных структурах. Сама по себе холдинговая форма управления уже предполагает необходимость перехода к инновационной модели развития и инновационному менеджменту, поскольку на практике реализует «федералистский» принцип взаимоотношений субъектов и объектов управления, именно эта форма несет в себе потенциальные потребности роста инновационно-менеджерской активности, когда «все меньше и меньше людей являются «подчиненными» и все больше их число становится «коллегами» … и все чаще приходится управлять работниками так, как если бы они были добровольцами»[2].
В настоящее время основными причинами низкой эффективности государственных предприятий в России являются: низкий уровень горизонтальной интеграции, низкая управляемость и, самое главное, низкий уровень использования инновационного потенциала предприятий. Осуществление инновационных преобразований должно быть направлено, в первую очередь, на преодоление этих негативных факторов. В России на начало 2002 г. насчитывалось 9394 ФГУП и только 90 АО, где Российской Федерации принадлежал весь капитал[3]. Было аналитически определено, что страна может себе позволить иметь только 1,5 – 2 тыс. предприятий с такой формой собственности.
При решении вопросов реструктуризации и воздействия инновационной деятельности на развитие экономики нельзя обойтись без анализа реструктуризации оборонно-промышленного комплекса, как наиболее наукоемкой отрасли. Оборонно-промышленный комплекс (далее – ОПК) является системообразующей группой отраслей, традиционно формирующей предпосылки для развития целого ряда других отраслей российской экономики. Он доминирует в российском экспорте машино-технической продукции, его экспортный потенциал может быть эффективно использован для изменения сложившейся в последние годы неоптимальной структуры российского экспорта. Подавляющее большинство предприятий российского ОПК являются государственными.
Масштабы деятельности ряда государственных предприятий настолько велики, что успехи или провалы в управлении инновационными проектами могут оказать существенное влияние на развитие процесса инновационных преобразований на предприятиях других отраслей народного хозяйства страны. Это подтверждает актуальность и важность исследования проблем управления инновационными проектами на государственных предприятиях.
Автор выделяет следующие основные принципы управления инновационными проектами на государственных предприятиях России:
- приоритет государственных целей – реализация макроэкономических функций, для чего, собственно, и учреждаются государственные предприятия;
- соответствие целей инновационного проекта миссии государственного предприятия;
- обеспечение непрерывного потока инновационных преобразований;
- максимальная адаптивность хозяйственных структур к быстро меняющимся условиям, способность к постоянной самореорганизации;
- направленность на конечный результат – достижение целей инновационного проекта;
- активное участие персонала предприятия в проводимых инновационных преобразованиях;
- наличие мощной информационной системы, позволяющей автоматизировать рутинные задачи управления и дающей возможность менеджерам сосредоточиться на главных задачах;
- создание автономных и самоуправляемых комплексных групп, способных решать поставленные задачи в рамках реализации инновационного проекта.
С целью преодоления несовершенства структуры оборонно-промышленного комплекса, ускорения темпов его обновления и включения в рыночную среду в конце 2001 г. российские власти приступили к его целенаправленному реформированию.
Утверждены 2 основополагающих документа по ОПК – федеральная целевая программа «Реформирование и развитие оборонно-промышленного комплекса в 2002-2006 годах» и «Основы политики РФ в области развития оборонно-промышленного комплекса на период до 2010 года и дальнейшую перспективу» (постановление Правительства Российской Федерации от 11 октября 2001 г. №713). Оба документа декларируют курс на концентрацию оборонных научно-исследовательских и промышленных мощностей. В соответствии с общими контурами предстоящего реформирования ОПК до 2006 г. половина из 1700 существующих на начало 2002 г. оборонных предприятий сменит профиль деятельности или будет закрыта. Из оставшихся предприятий предполагается сформировать вертикально-интегрированные холдинги, которые в более отдаленной перспективе будут преобразованы в 40-50 крупных концернов. В ходе концентрации капиталов основным собственником в холдингах и концернах сначала будет выступать государство и только на последующих этапах реформирования права собственности и контроля постепенно перейдут к частному российскому бизнесу[4].
Происходящие политико-правовые и социально-экономические изменения в связи с переходом к рынку требуют перехода к новым формам организации инновационной деятельности в ОПК с ориентацией на конечный результат – управлению инновационными проектами. Необходимо найти такие формы, которые позволят упорядочить инвестиционную деятельность. В частности, необходимо снизить среднюю продолжительность инвестиционного цикла до мировых показателей, т.е. в 3-4 раза. Это позволит существенно уменьшить также и общие затраты на разработку и производство вооружения и военной техники (далее – ВВТ).
Одной из важнейших причин кризисного положения ОПК явилось отсутствие в сложной структуре управления звена, отвечающего за каждый конкретный проект в целом, в то время как мировой опыт развития показал, что вышеназванные задачи решаются созданием проектно-ориентированных организационных и производственных структур с использованием подходов и методов целевого управления. Так, в области управления – это переход к экономическим методам управления, развитию структур, методов и средств профессионального управления проектами с учетом зарубежного и отечественного опыта. В области жизнеобеспечения рыночной экономики – это законодательное и нормативное обеспечение инновационной деятельности в военно-промышленной сфере. В области организации исполнительной сферы – это переход к широкомасштабному использованию проектно-ориентированных структур, создание и организация совместного эффективного функционирования новых рыночных и прежних трансформируемых структур[5].
И, наконец, в области информационных технологий – это изучение новых информационных потребностей в сфере реализации и управления инновационными проектами в условиях рынка и полное удовлетворение этих потребностей путем развития информационной инфраструктуры и средств коммуникаций.
К началу 2000 г. российский ОПК с точки зрения прав собственности в результате приватизации и последующих переделов по своей структуре оказался неоднородным и организационно плохо упорядоченным. Кроме того, независимо от формы собственности основу благополучия оборонных предприятий составляют доходы от экспортных контрактов, за получение которых они ведут жесткую борьбу. Связующее звено между предприятиями и зарубежными заказчиками – ФГУП «Рособоронэкспорт». Именно оно решает, на каких предприятиях размещать экспортный заказ.
Многолетние процессы производственной концентрации еще с советских времен привели к тому, что во всех отраслях современного ОПК действует небольшое количество крупных «игроков», центров инновационно–технической и экономической «силы», жестко конкурирующих друг с другом за госзаказы и экспортные контракты. Так, например, в авиа- и вертолетостроении можно назвать формирующееся ОАО «Авиационно-холдинговая компания «Сухой», Российскую самолетостроительную корпорацию «МиГ», нижегородский авиастроительный завод «Сокол» (контролируется частным капиталом), вертолетостроительные холдинги. В судостроении наибольший доступ к заказам имеют «Северная верфь», Балтийский завод, ЦКБ «Рубин», «Адмиралтейские верфи». В отраслях средств ПВО – это российско-белорусская ФПГ «Оборонительные системы», ОАО «Концерн «Алмаз-Антей».
Намеченное формирование крупных холдингов и концернов означает необходимость выработки в ОПК принципиально новых деловых отношений, равно как и перепроектирование бизнес-процессов, которые и будут составлять суть предстоящих инновационных преобразований. Прежде всего, предстоит определить взаимоотношения государства со структурами с частной и смешанной формами собственности. Серьезные проблемы возникнут с теми участниками будущих холдингов, у которых имеются значительные негосударственные пакеты в акционерном капитале и которые поэтому не смогут передать контрольные пакеты акций. В принципе, решение этой проблемы возможно двумя путями. Либо в капитал таких негосударственных структур будут внесены государственные пакеты акций интересующих их с производственных позиций смежников и кооперантов, либо частные владельцы заводов добровольно пойдут на увеличение государственной доли в акционерном капитале (например, за счет дополнительной эмиссии в пользу государства) в обмен на получение госзаказа и экспортных контрактов[6].
Главное же, что может сделать частных инвесторов сговорчивее, - это упорядочение отношений интеллектуальной собственности, которое необходимо осуществить государству. Пока оборонные предприятия практически нелегитимно используют в своих интересах государственную интеллектуальную собственность. Между тем государство как собственник может самостоятельно решать, кому отдать право пользования ею. И, скорее всего, права будут переданы не серийным заводам, как сейчас, а головным структурам холдингов.
Таким образом, речь идет о масштабных преобразованиях во всей системе ОПК, которые можно рассматривать как радикальные по степени новизны инноваций; инновации в объеме страны (так как ОПК всегда был и остается «локомотивом» и гордостью всей российской промышленности) – по их масштабам; по сфере народного хозяйства, где внедряются инновации – в государственном управлении, сфере услуг и материальном промышленном производстве.
В ходе осуществления инновационного проекта неизбежно перераспределение прав и финансовых потоков внутри будущих холдингов между заводами и разработчиками. Государство намерено потребовать от крупных научно-производственных холдингов вкладывать средства в разработку новых видов вооружений и, значит, перекачка средств, сосредоточенных сейчас на заводах, неизбежна.
В конце октября 2001 г. Президентом РФ был подписан указ о создании ОАО «Авиационная холдинговая компания «Сухой». Документ предусматривает акционирование авиапроизводственных объединений из Комсомольска-на-Амуре и Новосибирска с передачей 74,5 % их акций в АВПК «Сухой» и сохранением 25,5 % акций в распоряжении Российского фонда федерального имущества. После завершения этого процесса АВПК «Сухой», который уже располагает пакетами акций «ОКБ Сухого», Иркутского АПО и ТАНТК им. Бериева, будет преобразован в ОАО «АХК «Сухой». Это уже вторая попытка объединить разработчиков и производителей самолетов марки «Су», на которые в последние годы приходилось более 50 % объема экспорта российского оружия.
Формально АВПК «Сухой» был создан в 1996 г. указом Президента Российской Федерации на базе «ОКБ Сухого», производящих самолеты «Су» Комсомольского-на-Амуре, Иркутского и Новосибирского авиационно-производственных объединений, а также разработчика самолета-амфибии Бе-200 Таганрогского авиационного научно-технического комплекса имени Бериева (ТАНТК). Однако сформировать полноценный холдинг из предприятий, получивших за последние семь лет экспортных заказов примерно на 10 млрд. долл. США, так и не удалось. Реально управлять АВПК мог только «ОКБ Сухого», поскольку принадлежащий государству 51 % акций был передан в головную компанию. Туда же были переданы и пакеты акций ИАПО и ТАНТК, однако на этих предприятиях государство владеет лишь 14,7 % и 38 % акций соответственно. Поэтому фактически ИАПО и ТАНТК существовали независимо от АВПК. Наконец, КнААПО и НАПО до сих пор оставались государственными унитарными предприятиями и тем более были неподконтрольны головной структуре.
Для руководства АВПК главной задачей было и остается подчинение КнААПО, которым выполняются многомиллиардные экспортные контракты на производство истребителей Су-27 и Су-30 для Китая и налаживание там лицензионного производства российских самолетов. По объемам своих доходов с КнААПО в российском оборонно-промышленном комплексе может сравниться разве что работающее с аналогичными индийскими заказами ИАПО (контрольный пакет акций принадлежит менеджменту предприятия).
В ходе преобразований АВПК «Сухой» в ОАО «Авиационная холдинговая компания «Сухой» планируется провести акционирование двух из трех входящих в АВПК авиационных производственных объединений – Новосибирского (НАПО) и из Комсомольска-на-Амуре (КНААПО), которые имеют статус ГУПов. Безграмотное акционирование данных предприятий может привести к потере государством прибыли в размере около 3 млрд. долл. США в от заключенных контрактов на поставку авиатехники. В то же время акционирование с передачей контрольного или 100 % пакета акций государства в головную компанию холдинга позволит в будущем и сформировать эффективный холдинг, и одновременно государственные интересы (в том числе и получение прибыли) будут соблюдены.
Во исполнение требований по реструктуризации ОПК ОАО «Научно-производственная корпорация «Иркут» подготовило предложения по увеличению доли государства в уставном капитале компании с 14 % до 25 %. Суть предложений сводится к увеличению пакета государства за счет внесения в уставный капитал корпорации государственных активов. Это может быть, в том числе, имущество авиастроительных предприятий. Увеличение государственной доли в «Иркуте» может стать первым этапом по реструктуризации предприятия. На втором этапе возможно слияние корпорации с другими авиакомпаниями[7].
Интеграция – ключевое слово промышленной политики. Интеграция – это процесс. Для реализации интеграционного механизма в ОПК важны несколько позиций: соответствующая военная доктрина и концепция национальной безопасности, где продекларирован этот процесс, программа реструктуризации ОПК, программа вооружения на десять лет и прогноз на пятнадцать лет. То есть должны быть заложены основные векторы направления движения.
Ответы на принципиальные вопросы: «Как интегрироваться? Вертикально или горизонтально и какими темпами?» уже подтверждены временем. В Европе интеграционные процессы по многим серьезным проектам осуществляются в течение 10-15 лет. У России, к сожалению, такого времени нет. Но и торопиться опасно. Как интегрироваться - вертикально или горизонтально - в конечном счете руководитель решает самостоятельно. В середине 90-х гг. ХХ в. в России были запущены несколько интеграционных механизмов. Например, российская самолетостроительная корпорация «МиГ» изначально строилась как вертикально-интегрированная структура. Помимо завода, который производит самолеты непосредственно в Москве, в структуре корпорации представлены предприятия, разрабатывающие авиационные двигатели, компоненты вооружения, бортовое радиоэлектронное оборудование. А вот авиационно-холдинговая компания «Сухой», работающая на принципах горизонтальной интеграции, подтверждает мировую тенденцию, свидетельствующую о том, что для высокотехнологичных комплексов вертикальная интеграция - своего рода рудимент. Рынок АХК «Сухой» с портфелем заказов почти 10 млрд. долл. США – это один потенциал. При всей эффективной работе нынешней команды рынок РСК «МиГ» оценивается в 2-2,5 млрд. долл. США.
Предположим, что руководителю предприятия-производителя самолетов принципиально важно выбрать для себя лучший двигатель. А если производитель двигателей работает в структуре его холдинга и его двигатель не самый надежный? В таком случае, лучше сделать самый лучший самолет, используя лучших поставщиков, чем поддерживать неэффективную модель вертикальных связей. Вертикальная интеграция в данном примере – это своего рода натуральное хозяйство, оптимальным вариантом является горизонтальная интеграция. Аналогичные действия уже проводятся и с компанией «Антей» (одним из крупнейших в России производителей зенитных систем).
Если большинство крупных предприятий ОПК с масштабными экспортными программами – это, в основном, ГУПы или АО с заметным участием государства, то среди производителей вооружений «второго эшелона» частных инвесторов гораздо больше. Но при этом мощности их явно недостаточны для выстраивания собственного устойчивого бизнеса, особенно в условиях предстоящего усиления конкуренции с крупными производителями. Вот для таких предприятий «возвращение к государству» - один из реальных способов выживания. Это может быть хорошим ходом для менеджмента, который сохранит завоеванные управленческие позиции, получив формальные права на руководство госпредприятием. Примером является Санкт-Петербургский авиаприборостроительный консорциум (ОАК), созданный на базе завода «Пирометр» и близких ему предприятий и имевший значительную долю частного капитала. Одним из направлений деятельности было производство некоторых видов бортовой техники для самолетов и ракет. Для его расширения и упрочения руководитель и крупнейший акционер «Пирометра» инициировал решение правительства о создании корпорации «Аэрокосмическое оборудование», которую и возглавил, а акционерами стали государство (51 %) и ОАК (49 %). Государство оплатило свою долю капитала, внеся в корпорацию государственные пакеты 3-х акционированных заводов и контрольные пакеты четырех ГУПов. После этого рыночные позиции корпорации в производстве бортового оборудования для военных самолетов сильно укрепились. Высокие показатели корпорации обеспечили успешные экспортные программы самолетов семейства Су-27. Корпорация получила возможность дальнейшего расширения, скупив контрольные или блокирующие пакеты акций более двадцати предприятий с одновременной передачей их госпакетов в управление корпорации. Отбор производился по специальным критериям на основе многофакторного анализа. В качестве начального варианта взято 10 базовых факторов: степень участия в кооперации; количество изготавливаемых изделий; уровень связанности, загрузки мощностей продукцией корпорации и эксклюзивности (монополизации) в производстве отдельных элементов; экономическое положение.
При формировании корпорации обеспечивалась жесткая связь высокого уровня с горизонтальными рыночными субъектами – двигателистами, агрегатчиками и т.п., далее – с производителями элементной базы и других необходимых продуктов смежных отраслей, т.е. с теми, кто участвует в совместном производстве либо без кого использование продукта ограничено, а также с вертикальными структурами (самолетостроительными фирмами, вертолетчиками, ракето- и судостроителями и т.д.), потребляющими продукт корпорации[9].
Механизмы функционирования корпорации в значительной мере апробированы деятельностью консорциумов производителей ряда авиаприборостроительных систем и комплексов (для МиГ-29, семейства Су-27, комплекса ПВО С-300-ПМУ1, Ту-154 и др.) и построены с применением методов целевого управления проектами. В каждом таком консорциуме по каждому продукту у каждого из участников есть четко определенные задачи. Управляющая компания организует и замыкает на себя всю кооперационную цепочку, осуществляет финансирование работ под ликвидные активы или контракты, связь с разработчиками, реализацию продукции, маркетинг и контрактацию. Участники производства имеют определенную материальную долю в каждом изделии; параллельно работающие фирмы имеют квоты на производство в каждом контракте (заказе). Такой подход позволяет организовать сквозное производственное и финансовое планирование, разработку бюджета, обеспечить возвратность вкладываемых средств и, в конечном счете, - исполнение заказов и получение доходов, распределяемых между участниками консорциумов согласно квотам и долям участия. При этом сохраняются интересы всех участников процесса – разработчиков, производственных, финансовых групп, заказчиков. Такой механизм формирования и управления корпорацией полностью отвечает государственным интересам.
Таким образом, мы можем сделать вывод, что в русле общемировых тенденций в России происходят процессы образования крупных холдинговых объединений, однако преимущественно в направлении диверсификации, а не горизонтальной интеграции, что связано с особенностями институциональной среды России. Перспективным направлением организационного развития государственных предприятий в России является создание достоверных и общедоступных «банков данных», так как фактор информации в начале ХХI в. по своей значимости перевесил фактор доступности финансовых ресурсов. Управление инновационными проектами на государственных предприятиях в ближайшей перспективе будет способствовать активизации процессов горизонтальной интеграции.
[1] См.: Емина Е.Ю. Формирование и развитие интегрированных корпоративных структур на примере холдингов. - М.: РАГС, 2001. - С. 13.
[2] См.. Друкер П. Управление, нацеленное на результаты/ Пер. с англ. – М.: Технологическая школа бизнеса, 1994. - С. 18-20.
[3] См.: Мальгинов Г. Проблемы управления и реорганизации государственных унитарных предприятий в России. // Общество и экономика. 2002. №7. С. 42.
[4] См.: Дерябина М. Роль частного капитала в реформировании российского ОПК. // Вопросы экономики. 2002. №4. С. 112.
[5] См.: Ключников С. Проблемы инвестирования в военно-промышленной сфере России. // Безопасность Евразии. 2000. №1. С. 74.
[6] См.: Роль частного капитала в реформировании российского ОПК. С. 120.
[7] Бюллетень Сибирского информационного агентства (СИА, Иркутск). 27.03.2003.
[8] См.: Козырев М., Никольский А., Германович А. Информация. // Ведомости. 2001. 31 октября.
[9] См.: Бодрунов С.Н. Корпоративные структуры в наукоемких отраслях промышленности. // Военно-техническое сотрудничество. 1999. №6.